Sählääminen johtuu standardoinnin puutteesta

Helsingin Sanomat uutisoi eilen ja YLE tänään tutkimuksesta, jonka mukaan yritykset menettävät sähläämisen takia miljardeja euroja vuodessa. Jopa 20 prosenttia työajasta kuluu erilaiseen tuottamattomaan työhön.

Jotain suomalaisesta työkulttuurista kertoo se, että uutinen oli kuin pommi tehokkuuteen uskovien suomalaisten niskaan. Mekö muka sähläämme? Mutta mehän olemme ahkeraa kansaa ja paiskimme töitä niin paljon kuin voimme! Suomalaisille tehokkuus on sitä, että juostaan kovempaa.

On aivan eri asia tehdä paljon töitä, kuin saada aikaan paljon tuloksia. Suomessakin on aika herätä tähän. Sähläämisessä on kyse standardoitujen prosessien puutteesta. Ainoastaan standardoimalla työtehtävät on mahdollista jatkuvasti kehittää niitä, sillä muuten prosessi vaihtelee jatkuvasti. Standardointi ei tarkoita sitä, jämähdettäisiin paikalleen ja tapettaisiin luovuus, vaan päinvastoin. Kun prosessi on standardoitu, sitä voidaan alkaa kehittää oikealla johtamisella kohta kohdalta, kokeillen, mitaten ja aina parempaan muuttaen.

Tutkija Marko Kesti piti parhaana ratkaisuna kolmen koulutusvapaan tuontia työelämään. Tutkija Kestin ratkaisu on tyypillisen suomalainen: otetaan jokin ulkopuolinen pakettiratkaisu, että voidaan näyttää, että asialle tehdään jotain. Sählääminen ei kuitenkaan vähene pelkästään koulun penkillä istumalla, eikä yrityksillä ole varaa viedä henkilökuntaansa pakollisiin koulutuksiin. Tarvitaan valmennusta kehittämään ihan tavallisia arkipäiväisiä työtehtäviä. Niitä, joita ei tule edes ajatelleeksi.

Sählääminen vähenee, kun opitaan tunnistamaan, mikä on sähläämistä ja aletaan vähentää sitä, päivä päivältä ja kohta kohdalta. Johdon tehtävä on opettaa ja tukea henkilökuntaa tässä tärkeässä tehtävässä. Henkilökunnalle täytyy antaa vapaus ja valta kehittää työtehtäviään paikan päällä, sillä he törmäävät työssään sähläykseen joka päivä. Olen huomannut, miten ihmiset ovat aivan innoissaan, kun joku haluaa kuunnella heitä ja etsiä ratkaisuja ongelmiin, jotka haittaavat heidän jokapäiväistä työtään!

Tehoton työkulttuuri on johtanut myös keskusteluun, että palkkataso on liian korkea. Eiväthän palkat koskaan ole liian korkeita tai matalia, vaan kyse on siitä, mitä suorituksia työnantaja saa palkan vastineeksi. Jos työnantaja katsoo sormien läpi sitä, että työntekijä viettää viidenneksen päivästä odottaen, liikkuen paikasta toiseen, lukien tarpeettomia sähköposteja, etsien jotain koska varastot ovat sekaisin tai tehden muuta täysin tarpeetonta työtä, voiko pelkästään työntekijöitä syyttää, jos heidän tuottavuutensa ei ole paras mahdollinen?

Henry Ford valitteli, että hän palkkasi tehtaaseensa tuhat käsiparia, mutta niillä tuli päät mukana; hän olisi tarvinnut pelkät käsiparit. Jos haluamme pärjätä kilpailussa erityisesti Kaukoidän nousevien talouksien kanssa, meidän täytyy ottaa myös päät mukaan.

Yritys tarvitsee ilmiantajia

Törmäsin sattumalta epäsuomalaiseen tapaukseen, missä työntekijä koki yrityksen toimivan tehottomasti ja päätti ohittaa komentoketjun, ottaen yhteyttä suoraan omistajiin. Yhteydenotto kannatti: ilmeni, että omistajataholla oli täysin eri kuva tilanteesta kuin ruohonjuuritasolla. Toimivan johdon päätöksiä peruttiin ja yritys pystyi jatkossa toimimaan paremmin.

Maailmalla ilmiö tunnetaan nimellä whistleblower (suom. ilmiantaja). Siinä työntekijä paljastaa jonkin organisaatiossa vallitsevan vakavan epäkohdan, mikä muuten pysyisi piilossa. Seuraukset eivät aina ole pilliin puhaltajalle miellyttäviä. Tunnetuimpia ovat olleet Bradley Manning ja Edward Snowden, jotka ovat paljastaneet Yhdysvaltain hallituksen ja armeijan väärinkäytöksiä julkisuuteen. Näissä tapauksissa paljastus on ollut työnantajalle todella kiusallinen. Voit kuitenkin itse valita, käytätkö ilmiötä hyödyksesi vai koituuko se haitaksi. Manningilla ja Snowdenilla ei ollut vaihtoehtoja.

Nucor on Yhdysvaltalainen terästeollisuuden yritys, jolla on poikkeuksellinen yrityskulttuuri. Entinen pääjohtaja Ken Iverson kuvaa kirjassaan "Plain talk", miten hämmästyneitä ihmiset ovat, kun hän vastaa itse puhelimeen. Lisäksi kuka tahansa voi aina soittaa hänelle ja kertoa murheistaan. Kun ihmiset tietävät, että heitä kuunnellaan ja he voivat vaikuttaa, he tarttuvat tilaisuuteen yrityksen sisällä sen sijaan, että alkaisivat haukkua yritystään sen ulkopuolella.

Myös Walmartissa on samanlainen järjestelmä. Jokainen työntekijä voi keskustella lähimmän esimiehensä kanssa ongelmasta ja jos häntä mielestään kohdellaan epäreilusti, vedota seuraavalle asteelle, aina pääjohtajaa myöten. Sam Walton kertoi tilanteesta, jossa rekkakuski oli irtisanottu ja tämä vetosi aina Waltonille asti. Mr. Sam keskusteli hänen kanssaan ja asetti ehdot, joilla hän sai työpaikkansa takaisin.

Waltonin alainen johtaja raivostui ja vaati miehen erottamista. Mr. Sam piti kuitenkin pintansa ja selitti alijohtajalle, että erottamisen kumoaminen ei suinkaan laske hänen arvostustaan, vaan nostaa sitä. Avoimien ovien politiikka vaatii sitä, että ihmiset näkevät, että se toimii. Jos kuski ei hoida hommiaan, hän tietää, että hänet jatkossa erotetaan syystä. Mutta jos hän hoitaa hommansa, hän varmasti kertoo kaikille, miten sai työpaikkansa takaisin ja miten avoimien ovien politiikka oikeasti toimii. Se taas kannustaa muitakin ihmisiä samaan.

Työtyytyväisyyden lisäksi avoimien ovien politiikka auttaa tuomaan vakavia ongelmia johdon tietoon. Koska johtaja ei aina voi liikkua kentällä, on hyvä, jos hänellä on ainakin tuntosarvet kunnossa ja tietoa virtaa jatkuvasti hänen korviinsa. Asiakasrajapinnassa näkyy totuus, ei neukkarin raporteissa. Raportit näyttävät seuraukset, eivät syytä.

Kannustatko sinä alaisiasi kertomaan epäkohdista ja murheista? Valittavatko he mieluummin keskustelupalstoilla kuin toimistossasi? Miten paljon potentiaalia sinun yrityksessäsi hukataan pitämällä ovet kiinni?

Lainaaminen on parasta ideointia

Walmartin perustaja Sam Walton kertoi avoimesti, että kaikki hänen ideansa hän on lainannut jostain muualta. On aivan turhaa lähteä keksimään pyörää uudelleen. Don Soderquist kertoi kirjassaan ”The Walmart Way” tapauksesta, joka sattui heti kun hänet oli palkattu Walmartiin. Hän ja Mr. Sam menivät katsomaan kilpailijaa.

Don näki ensisilmäyksellä, että kauppa oli hirveässä kunnossa. Rivikaupalla tyhjiä hyllyjä, tavaraa laatikoissa käytävillä, likaiset lattiat, eikä myyjiä missään. Hän kiersi kaupan läpi ja meni ulos odottamaan. Mr. Sam saapui ja matka jatkui. Matkalla Mr. Sam kysyi Donin mielipidettä, minkä hän laukoikin suoraan. Yksi hirveimmistä kaupoista koskaan. Ei ole mitään vastusta meille.

Mr. Sam kuunteli ja kysyi sitten, oliko Don huomannut heidän alushousutelineensä. Don myönsi, että ei ollut nähnyt. ”Don, se oli paras alushousuteline, mitä olen koskaan nähnyt! Meidän kalusteemme ei ole puoliksikaan niin hyvä. Otin kalusteen ulos ja löysin valmistajan nimen takaa. Kun pääsemme takaisin, soita kalustajallemme, että ottavat yhteyttä valmistajaan, me tarvitsemme sen kalusteen kauppoihimme – se on paljon parempi kuin meidän.”

Nyt oli Donin vuoro kysyä, hieman haluttomasti, mitä muuta Mr. Sam oli nähnyt.

Mr. Sam kysyi, oliko Don nähnyt etnisen kosmetiikkahyllyn. Don myönsi ettei ollut. ”Heillä on neljä metriä etnistä kosmetiikkaa ja meillä on vain metri. Kirjoitin joitakin brändejä ylös. Kun pääsemme takaisin, soita ostajallemme, että ottaa yhteyttä. Tarvitsemme ne, että voimme parantaa kosmetiikkavalikoimaamme. He tekevät paljon parempaa työtä kuin me teemme, Don.”

Don oppi läksynsä. Itse keksiminen on hidasta ja hapuilevaa. Valmiiden ideoiden tunnistaminen ja lainaaminen on nopeaa ja varmempaa. Kun menet käymään toisessa kaupassa, älä etsi sitä, mikä on pielessä, vaan etsi sitä, mitä tehdään oikein. Sillä jokainen tekee aina jotain oikein.